中国人把二看成三的智慧,使我们在“解决”与“不解决”之中,找到一条“二合一”的途径,即为“化解。遭遇问题,马上动脑筋,要想办法加以解决。乍听起来很有道理,也显得十分积极。然而,深一层思考,便不难发现,一个问题解决了,常常引发更多的问题,弄得大家越来越忙碌,并不合乎管理所要求的“省力化”。后遗症的严重性,想起来相当可怕。

道路开得越宽大,塞车的情况越严重。因为大家认为道路宽广,必然比较畅通易行,一下子都挤到这里来,当然塞车。加上大小车辆一起来,更是拥挤不堪。垃圾清理得越快速,大家便放心地制造垃圾,使得垃圾的消除、处理,更为困难而吃重。资讯的录制很方便,大家只看题目,不看内容,反正复印回去,再慢慢阅读。结果只复印不查阅,只存档不知运用,造成资讯泛滥,徒然增加复印和存档的成本,却无实际的效用。忙于复印,并不能解决阅读、了解、应用的问题,反而制造十分严重的存而不看的后遗症。

发现问题时,不妨先想“不解决行吗”?如果不解决比较好,让大家的心思集中在这个问题上面,比较容易对付,那就“明明能够解决,也要装迷糊,尽量拖延”。中国人常常提醒自己慎防“无以为继”,所以采取“善门难开”的策略,极力控制自己不要首开恶例,其实最大的用意在防止后遗症的产生。

实际访问数十位总经理的结果,证实他们为了集中同仁的心思,使大家暂时凝聚在某些焦点上面,往往能解决却有意搁置。心里有数,等待时机成熟时,才果断地快刀斩乱麻,显得更有智慧、更有魄力。这种方式,可以产生“增强员工信心”的效果。大家明白“到时候总经理自然有办法,何必担心”!

不解决不行的时候,也不是赶紧想办法解决。这时候先把问题抓出来,丢给次一级的主管去伤脑筋;同时让次一级的主管,再丢给更低一层次的人员去想办法。问题由上面提出来,大家才会重视。交由下面去动脑筋,他们才不至过分理想化,对问题的答案寄以太高的期望,因而导致十分沮丧的失望。上司当然有解决的答案,但是一说出来,就会引发大家的不满。因为讨价还价,已经成为成交前的必要动作。大家盼望经由不满意的表达来争取更为优厚的方式,使上司放出更大的利益,方便大家的操作。

有答案却不说出来,只是把问题丢给次一级的人员去研究,一方面表示主管重视部属,看得起部属的能力;另一方面则考验部属如何因应?是不是公正合理?会不会站在上司的立场,

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