危机转型（2）

EMC

2000年，当乔•杜奇就任首席运营官的时候，EMC正如日中天。收入从1990年的1.9亿美元上升到了67亿美元，而且在2000年还会上涨21亿美元。在纽约证券交易所有史以来的所有上市股票中，该公司创造了10年当中升幅最高的记录。

20世纪90年代后期，凡是希望为大量数据寻找万无一失的存储技术的人，都会去找EMC公司—因为它的技术无人能够匹敌。该公司的Symmetrix系统定价超过300万美元，据估计占了高端存储器市场的75%。EMC的固定成本很高，但却没有竞争对手；它的业务产生了大量的现金，达到了60%的毛利率、25%的经营利润率。公司商业模式的三个组成部分完全融为一体，其经营活动、人员选聘和组织流程配合得当，大大加强了公司在市场上的优势。对于EMC公司来说，赢得利润空间的前提是将大量资金投入到在速度和质量上超过竞争对手的前沿技术中，以及保持一个能够大肆夺取并维持市场份额的顶尖级的直销队伍。公司的季度业绩体系决定着全部经营和销售工作：指标、奖励、奖金等，统统以季度财务目标为依据。

2001年伊始，EMC对未来依旧充满了绝对的信心。虽然像IBM和日立这样的竞争对手正在从自己的低端存储器市场向高端发展，但EMC相信，自己对他们的领先优势在一年以上。这时，灾难突然降临了。第一季度，EMC的销售额急剧下跌，利润和毛利率应声而降。到了季度评审的日子，杜奇与他的高层经理和工程师们开会时，大家都目瞪口呆。尽管如此，他们还是确信，自己面临的不过是增长曲线中的一个V型低谷。他们断定，订单只是被推迟了，因为顾客们不过是在暂时控制开支。

EMC强大的销售队伍会定期与客户机构里的信息技术人员举行会谈，但这些销售经理却不是最能掌握真实形势的人士。原因在于，一方面，他们打交道的对象在各自的机构中地位比较低，并不能随时了解他们的高级管理层内心的真实想法。另一方面，EMC的高超技术和过去的成功已经令销售队伍过分骄傲，他们迷信自己是个必胜的团队。在无限乐观、渴望看到销售额再次加速上升的心态影响下，他们往往只听得进好消息。另外，EMC的季度评估制度也使得他们过分关注逐月的具体数据，而没有关注到顾客的资本开支模式出现了结构性的变化。

幸好，杜奇自己却不是个轻易放过问题的人。他在王安电脑公司（WangLab

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