危机转型（1）

众多企业会越来越多地发现自己正在应对原先没有预料到的外部力量。为了抓住机遇，或者为了保护自己，他们将不得不改变得更快、更频繁。但是，一个企业应该改变的是什么？改变的程度、时机和速度应该是什么样的呢？

本书并没有适用所有情形的行动计划。正确答案取决于你的商务环境、财务目标和内部活动的具体情况—简单地说，要依据从商业模式的角度所进行的彻底评估。并不是所有商业模式都需要进行大调整。有时，企业只是在充满机遇的世界里表现欠佳。在这个时候，领导人应当认真思考如何将公司的业绩与外部现实和内部活动结合起来，并明确自己未来的行动内容。与大刀阔斧地采取行动、重新设计商业模式一样，在平时把重点准确地放在企业中应该改善的部分，而让其他机制正常运转同样需要卓越的领导风范。

有些领导人没有能够实现转型，且不惜一切代价避免发生变化，而有些领导人却过分倾心于此。从文化上说，美国尤其是这样。变革就像苹果派一样具有美国味，而美国的法律和习俗也赋予了其公司一种令欧洲竞争对手们扼腕叹息的灵活性。美国的公司可以相对容易地兼并或者出售企业，可以进行重组，可以采用几乎任何手段来提高生产力，可以转移资产，可以改变文化；事实上，他们几乎可以采取任何行动来适应新的环境。亚洲的大部分地区也更加接近美国的模式，而不是欧洲的模式。

不幸的是，有些公司在行使这种自由的时候走了极端。魔幻般的时髦用词—比如革命、再造—激发着领导人的想像力，造成了大规模的混乱。资本市场和商业媒体表现得像支啦啦队：大变革就是好，至少是个好的炒作题材。但是，为了变革而进行的变革危害巨大，它耗费着机构的精力和资源。

同样屡见不鲜的是适得其反的变革。特别是在进入一个新的环境时，许多领导人急于标新立异—对财务目标、战略、组织结构和管理层进行大胆的、轰动性变革，尽管真正的问题要求的是循序渐进的解决途径。还有许多领导人躺在过去的温床上，他们采取的是从前灵验的措施，即便这些玩意儿与新公司的商业模式毫无关联。

商业模式为处理转型问题带来了理智。它指导着什么时候应该转型，什么时候不应该转型，哪些应该改变，哪些不应该改变。如果将你对外部环境的评估与财务目标和内部活动联系在一起，你就会对所需要进行的变革的性质有一种清晰得多的认识：无论是战略上的变化，还是经营或人员上的变化，或者是商业模式本身的

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