在你的3年规划期间内,你打算如何对付明确的竞争对手也许无关宏旨。

越来越常见的情形是,其他对手可以确定游戏的发展方向。有些对手在你的行业里。有些对手在你的价值链的其他地方:供应商、渠道合伙人。有些身处相关行业。有些则完全不在你日常关注的范围内,正在距离你十万八千里的小办公室和工厂里策划着你的灭亡。而有些则根本不在任何一个行业里—他们是政府,或者是资本市场中的角色。对你的商业模式、你的战略和你的企业的生存的挑战来自以前不大可能的地方。如今,你要对付的难题非常接近混沌理论中的假想蝴蝶—大洋洲的一只蝴蝶扇动翅膀的力量最终会产生艾奥瓦州的惊涛骇浪。同样是这些因素,还能产生巨大的、无人问津的契机。

你可以影响甚至决定行业的发展方向。但是,你并不是决定其方向的惟一力量,而如果其他人能够摧毁该行业的赢利能力,那么你就必须了解他们,并勾画出一套不同的行动方案。也许你需要跳出这个行业,把自己的资金投入到发展机会更多的领域。

因此,你需要理解的不仅仅是常见的疑点,还有所谓的延伸行业,其中包括影响着该行业行为和经济结构的所有企业和因素。他们的行为未必如你所想像的那样,比如,他们可能会像沃尔玛那样,正在努力压缩自己企业和供应商的利润空间,以便赢得市场份额。他们也许会像韩国或者中国的汽车制造商一样,选择在已经供大于求的行业里增添更多的生产能力。

这一新的现实要求你开动脑筋,提出大量的问题。

?你能看清所在行业的发展前景吗?

?有利润前景吗?

?供与求的关系是否平衡?

?你的行业的产品距离商品化还有多远?

?该行业是否结构上有缺陷,或者正在朝着这个方向发展?

?实事求是、不偏不倚地说,你的市场地位与竞争对手相比到底如何?(我们常常听到人们说自己比对手们好过,尽管那些竞争对手的利润空间和市场份额都比他们大。可是,利润空间和市场份额明明表明对手们处于优势。)

?你的产品怎么样—以客户的眼光看?不要依赖内部评估;评价必须来自客户。

?技术的发展方向如何:你能否预见用一个或者一系列产品或者一个业务分部来实现突破?

?你的人才力量与你的竞争对手相比如何?是否能达到客户的需求?(在我们调查过的企业中,未能有效评估自己的

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