残酷现实—约翰和郭士纳的故事（3）

这些并不是孤立的问题。郭士纳发现，IBM的不现实态度是系统性的、长期形成的。他说，IBM拥有取得成功所需要的一切资源。“但是，所有这些资源—硬件、技术、软件，甚至是服务—都在服务于一个远远脱离市场现实的商业模式。”

这是怎么发生的呢？原来，IBM全神贯注于生产过程和地盘之争，却几乎忘记了自己的客户需要的是什么。比如，郭士纳回忆说，他参加的第一次战略会议可以算是他加盟该公司第一年中的最低谷：“……虽然屋子里的人都聪明绝顶，非常敬业，而且有时非常清醒应当做些什么，但是对所讨论的战略问题却缺乏最基础的认识。关于客户分类的问题一次也没有被提起，也很少拿自己的产品与竞争对手做对比。各个话题之间没有综合起来，无法让大家勾画出IBM的总体轮廓。”

同样让他愕然的是与高层管理委员会的第一次会面—这个委员会可是“IBM每一个经理人员孜孜以求的终极地位，代表着他们的事业顶点”。很久以前，该委员会是作为一个辩论场所而组建的—参与者会对产品部门的计划提出各种各样的挑战。“问题是，随着时间的推移，IBM人懂得了如何利用这个系统，来推行他们自己的想法，”郭士纳写道，“因此，到20世纪90年代初，原有的讨论机制显然已经被一个事先达成默契的机制所取代了。不需要认真的讨论和高层经理的参与，公司的职员们就可以制定提案，并在尽可能低的管理层次达成一致意

见……而管理委员会的使命反而是走形式—成了别人的橡皮图章。”

非常不现实的领导人的6个习惯

如果你觉得过去的IBM不过是个别现象，那么你要么没有在公司里工作过，要么没有注意过在你的上、下、左、右所发生的事情。

人们在面对各自的外部现实和内部现实时，常常不能做到位。外部现实通常指可能影响企业产出的他人的行为—客户和市场、传统的行业竞争对手或非传统型的竞争对手（往往来自完全不同的行业）、政府和监管部门的政策、资本市场的期望，以及作用也许不那么明显的大量其他因素。正是这些因素产生的结果常常完全出乎你的意料。在越来越走向实时化的全球商务世界里，你很容易被快速的变革搞得措手不及：风向的变化能有多快、多强，远远超出掌舵人的想像。

内部现实包括组织的能力和行为。人们常常忽略外部现实，因为大家把过多的精力集中在内部的程序、政策和计谋上了。可是，这并不能保证他们在判断

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