具强烈企图心的丰田汽车在全球市场上排名第二，并立志在未来三至五年内超越通用汽车位居世界第一，在二○二○年时占有全球一五%的市场。福斯则排名第五，只在欧洲和中国占有较大市场。从地理区分的市占率来看，基于二○○三年丰田在美国生产的汽车和休旅车已高出在日本的产量，所以它不再是以亚洲为主的厂商。事实上丰田也许是最成功的全球企业之一，在获利能力、质量、顾客满意度、创新能力和欧美亚的业绩方面均是属一属二。虽然中国市场距丰田总部仅两小时的飞机航程，可是它错过在中国做重大投资的先机，如今则急起直追。反观福斯在欧洲以外的海外投资均不太成功，只有中国是例外。多亏它及时进入中国市场，并以成功的经营计划把零件供货商带进中国，因此二○○三年已占有三六%以上的中国市场，共售出六十九万七千辆汽车，这突出的数字是福斯在本国德国也办不到的。
丰田的长处远超过日本企业在一九八○年代所展现的优点，特别是它推行全面质量文化以持续改进质量，从而建立起顾客在此重要购买品项上的忠诚度。丰田的管理经营做得比其余日本财团要好得多，因为它不像别的财团内部有复杂的交叉持股关系。于是它可以自由做出商业决策，也必须谨慎从事，以保证投资能获得回收。其财务管理能力绝佳在日本也是一个特例。不断针对每个环节进行降低成本计划，使它高居全球汽车业降低成本的第一名。丰田二○○二年的营业收益至少比通用和福特汽车的总和高三倍，二○○三年则已超过一百亿美元。丰田的总市值比三个最大的竞争对手加起来还要高。
丰田最了不起的成就是把其追求成功的过程透明化，而大多数其它汽车制造商显然办不到。追求质量卓越的文化是丰田与其平庸的竞争对手最大的差别。凡为消除质量缺陷出力的员工均可获得表扬和金钱奖励。其管理团队像宗教信仰般奉行PDCA（plan,do,checkandaction，计划、实行、查核和行动），理论上这在任何地点和国家都是比较先进的改革法，而不是洋洋洒洒的「六标准差」（Six-Sigma）法。又为解决因汽车装配程序繁复使生产现场有沟通不易的问题，丰田采用「大部屋」方式，即在大房间进行面对面讨论或脑力激荡，从全体员工中去寻找最佳解决之道。这种「大部屋」作法还推广至有生意往来的供货商。每年该公司会根据供货商对其设计和新车款曾贡献多少新构想来打分数。通常它与供货商在设计水平和成本控制方面保持非常密切的合作。丰
「如章节缺失请退出#阅#读#模#式」
你看#到的#内#容#中#间#可#能#有#缺#失，退#出#阅#读#模#式，才可以#继#续#阅#读#全#文,或者请使用其它#浏#览#器
