以奇异二○○三年超高的业绩一千三百四十亿美元，中国海尔才九十五亿美元，这种个案研究似乎太不成比例。不过从海尔每两三年成长一倍的模式看来，在八到十年内其营收即可达五百亿美元，而奇异的事业组合经常增增减减，营收极可能维持在一千五百亿至二千亿美元之间。这样比较看似大胆突兀，然而中国创业家过去二十年来的成就绝对不容忽视。举海尔董事长兼执行长张瑞敏为例。海尔公司前身是共产主义下典型的集体企业一家遵循中央计划经济指导制造产品的普通工厂。当时是由政府决定人民需要什么，以及人民透过配给能得到什么，工厂不必在乎市场需求或顾客喜好。但厂长张瑞敏在沿海以啤酒著称的青岛市，抓住第一波市场改革契机，把僵化的工厂脱胎换骨为活泼进取的事业。他在工厂管理委员会与散漫的工人面前，大胆做出捣毁劣质电冰箱的举动，之后便展开大刀阔斧的行动，着手改善中国产品质量欠佳的形象，并经由与一家德国公司设立合资企业，取得不少西方技术。这样一位不凡的领导人所带动的学习过程，很类似杰克威尔许（JackWelch）一九八○年代末接掌奇异公司时实行的作法。威尔许有鉴于来自日本的竞争，对历史悠久的奇异集团的存续造成很大阴影，于是决心把公司带往与过去一百五十年成功之道相异的方向。
两人都从明确的愿景出发，矢志把公司改头换面，否则就要面临惨遭淘汰的命运。奇异由以制造业为主的集团，十分成功的转型为以价值为基础的多角化经营大企业，那段过程足堪做为西式管理学院的教材，但这非本书重点。本书要强调的是海尔的企图心、积极进取的经营计划和努力追求优良作业方式。在奇异也经营的白色家电业，海尔不但稳坐中国第一，在每一季季报里，它与国际领先厂商惠而浦的差距也持续拉近。二○○三年海尔抢下美国五成小型电冰箱市场、六成冰筒市场，登上全球排名第五。二○○四年中期，它更超越奇异公司成为全球第四大白色家电生产者。如此了不起的成就不单因为其成本比别的国际厂商低。海尔最擅长的，其实正是西方公司想经营亚洲市场时最根本的弱点，即能够以符合成本效益的方式提供优质服务。海尔的标准作法是，维修人员准时到顾客家中免费安装家电，过两、三天后再打电话做真正的售后服务。顾客若有怨言或问题，公司会立刻安排后续服务，由另一组人员彻底加以解决而且同样免费。唯有等顾客对产品完全满意时安装才算完成。如此着重服务的销售法，是在中国或亚洲做生意的西方厂商很难匹敌的。海
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