我对唐和卡米在雪崩中幸存下来钦佩不已,而唐在雪崩后对事务的处理更让我敬佩有加。他的手指和伤口刚包扎好安顿下来,他就开始制定前行的路线。他本可以对这个问题揪住不放,责备其他队员的错误决定导致他在雪崩中受伤。但他却只是承担起领导者的责任,努力寻找能让全队前进的解决方案。

责备会不可避免地伤害感情。整个登山队都知道作出了错误决定,并对此感到痛心不已。当时我们都倾听了唐的建议,但为了保留那条差点导致他和卡米死亡的路线,我们并没有接受。对唐而言,指出我们的错误或许可以帮助自己发泄不满,但这样做却会伤害其他人。

唐这么快就不再追究这个问题不仅让我们暂时忘却了我们的负罪感,也体现出他对整个团队的尊重。即使在我们犯了这么一个致命的错误之后,唐仍然让我们参与计划。他创造出一种尊重和信任的氛围。本来这时很可能会成为痛苦的分离时刻,但却变成了团结全队解决问题的机会。如果问题没有解决,我们无论如何也不可能登上山顶。

回到自己的公司,我也曾遇到过类似的情形。一次,我的大木匠约翰在锯一段屋顶椽架时居然把角的尺寸量错了。第二天早晨,我在检查前一天的工作时发现有些不太对劲。当我抬头朝屋顶看时,我的脸上露出了疑惑的表情。工人们一个个都跑到屋外瞧屋顶去了。很快每个人都发现了我盯着看的地方。有人犯了个大错。

虽然没有人说话,但我还是感到了紧张气氛的加剧。于是我最后用轻松的语气说:“这也是修建屋顶的一种方法。”随即而来的笑声缓解了紧张的气氛。我便接下去问:“有人有办法来弥补这个错误吗?”我们绞尽脑汁想了20分钟,最后决定不计成本把它取下。发生这一事件后,每个人都比以前工作更卖力了。那天下午晚些时候,约翰走到我面前向我道歉并感谢我没让他难堪。

我很欣赏这种友善的表示,我也知道我对待这件事的态度得感谢唐·古德曼。在珠穆朗玛峰上,他通过自己的言行向我们展示了如何创造一种积极的氛围,激励大家重新组队,重新聚焦点,继续前进。而我们也的确做到了。

在一些大公司里我们经常能看到同样的事。20世纪90年代初,IBM的CEO路易斯·郭士纳将他士气低落的员工召集起来讨论电脑技术的发展方向,而不是对IBM赖以生存的主机销量下降感到痛苦。无独有偶,90年代后期,微软董事长比尔·盖茨鼓动其软件开发人员紧跟因特网的发展,而不要担心因过去的错误

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