刺激疗法（6）

对该计划最严厉的批评来自若干供货商。将供货商数量减少一半，意味若干供货商将面临各种程度不一的危机，于是，将与日产合作的日本钢铁厂由五个减为三个的决定，就成为其中一家被淘汰的厂商公开抨击的依据。“丰田绝不会有这样的做法。”ＮＫＫ的总裁下垣内洋一（ＹｏｉｃｈｉＳｈｉｍｏｇａｉｃｈｉ）如此说道。该公司仍是日产的供货商，不过日产对该公司的订货量却减少了近一半。顺带一提，钢铁工业过去也曾是日本制造产业界的巨星，但今日也因为跟不上新时代脚步而显得疲软不振；在２０世纪末期，日本的炼钢厂年产量总和理论上可以达到一亿四千万吨，然而现今的年产量仅勉强超过八千万吨。一直到度过千禧年，钢铁业界才在一连串的并购及结盟风潮中猛然觉醒。

基本上，对于这些抨击，尤其是来自供货商的抨击，我们都做了妥善响应。此外，还有来自媒体及分析家的评论，他们认为作为一家汽车制造厂，实在不应如此疏远其基本供货商。不过，真正的问题在于：这些人是否真的明了他们自己在说什么？难道此举不会打击公司的士气，不会令其他供货商更加疏离，产品品质会因而不出任何问题吗？实际上，日产从未选择要和供货商作对，而只是要定出制度让日产有存活的机会。我们早已把所有建议方案都摊在桌面上，也对他们说过：“我们很清楚你们当中有人将无法继续合作，但是选择继续留下来的人，我们的合作关系将是长远的。我们也将会记得，在最艰困的时期，大家都挽起了袖子，一起参与振兴计划。”

日产振兴计划毫无疑问代表日本经济史上一项划时代的改革，但这并非以其所牵动的社会资源而言——在这一方面日产尽可能温和低调——而是以其直接探讨数十年来与日本经济共荣而起的制度而言。也许有人认为在这些已不再神圣不可侵犯的迷思当中，最具代表性的要算是这种经济制度里不应该有赢家也不应该有输家的想法。按照年资晋升、公众对已无竞争力的产业或公司所提供的无限度的支持、社会上各种关系看似均等的表象，这一切都是为了展现日本是重视群体的社会，绝不能放任任何一个人自生自灭。戈恩到供货商那里也好，到合作伙伴那里也好，甚至在日产的公司内部，他都不得不区分出赢家和输家，惟有如此，日产才有继续存活下去的机会。

当然，这一切和打破日本社会传统中没有赢家和输家之分的迷思有关，也和破除公司必须担负社会保护责任的迷思有关。这是我们在走投无路时不得不做的改革。日产那时正在向下沉

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