刺激疗法（2）

老实说，在国际媒体的想像中，这位由雷诺派来的“成本杀手”并不是这样子的，他们想看到有人溅血，有人洒泪，可是这一切在哪里呢？请看：

我们的目标是预计在三年内降低百分之二十的生产成本。另外，日产有过多的供货商，我们计算过，目前各种零件材料供货商加起来，和我们合作的厂商一共有一千一百四十五家；预计在２００２年时，将只剩下六百家。而在其他配备及服务方面，我们总共有六千九百家的供货商，这个数字到了２００２年时，将只剩下三千四百家。

这非常关键：采购竟然占了一家汽车制造厂百分之六十的成本。此后，一切的采购都将全球统一步调，不再由各区域自行负责。三三三计划也将协助日产的工程及采购部门与各供应厂商之间制定出降低成本的流程、重新检视材料规格、推广“最佳的操作方式”。

我们的供货商对于这个计划能否成功，扮演着举足轻重的角色。

继续留下来的合作厂商将有更多的工作，在市场上的占有率也将更重要，完全要以长远的眼光来看。

我们将来一定会回馈所有愿意帮助我们的人。

接下来第二步是关于工厂。日产拥有世界一流的工厂。

还在雷诺时，桑德兰（位于英国）工厂就已经是我心目中的典范了；而位于士麦纳的工厂也是北美首屈一指的工厂。

问题在于，日产的工厂数太多，尤其是在日本。在一般的状况下，在日工厂的年产量应可达到二百四十万辆；然而在１９９９年时，日产只出厂一百二十八万辆车。结论是：在这样一个投资金额占据资本额重要地位的企业来说，产能发挥比例往往是其获利率的指针，而日产在这方面只发挥了百分之五十三。

我们决定要降低百分之三十的产能，仅保留每年生产一百六十五万辆汽车的产能；其中包括未来在日产量将提高百分之五点五的保守预期，也就是说在２００２年时达到一百三十五万辆汽车。如此一来我们产能发挥比例便能达到百分之八十二。所以，我们必须关闭下列几家工厂：装配厂方面，村山（Ｍｕｒａｙａｍａ）厂、日产车体株式会社（ＮｉｓｓａｎＳｈａｔａｉ）京都（Ｋｙｏｔｏ）厂及爱知机械工业株式会社（ＡｉｃｈｉＫｉｋａｉ）港区厂，将于２００１年３月关闭；发动机组工厂方面，久里滨（Ｋｕｒｉｈａｍａ）厂及九州（Ｋｙｕｓｈｕ）厂将于２０００年３月关闭。

工厂数量减少，办事将会更单纯。日产汽车过去在日本一共有七座工厂，二十四个平台，到了２００４年将减少到四座工厂，十二个平台。至于发动机组的生产方面，在三年内将减少三分之一的工厂。

除了工厂员工外，驻办人事也将有所精简。

我们的目标是减少百分之二十的一般、营业及行政人事费用，因为在和业界最佳公司相较之下，日产这方面的支出显得偏高许多。

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另一方面，在日本的营业销售网络上，日产的主要目标又是什么呢？

减少百分之二十的分公司，以便能更激发配销体系对公司的向心力。关闭百分之十的销售据点以降低区域重叠所造成日产各据点之间的不良竞争。

再来，要谈最棘手的一关，日产的“集团企业联盟”。

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